Trots massiva investeringar i marknadsanalys, produktutveckling och strategisk rådgivning misslyckas en majoritet av nya Go-to-Market (GTM) initiativ med att nå sina kommersiella mål. Studier indikerar att upp emot 70% av strategiska förändringsprojekt inte levererar förväntat resultat. Denna analys argumenterar för att orsaken sällan står att finna i bristande strategisk vision, utan i ”The Execution Gap” – avgrunden mellan teoretisk planering och operativ verklighet. Vi undersöker hur brustna feedback-loopar mellan ledningsgrupp och säljorganisation skapar strategisk blindhet, de finansiella konsekvenserna av fördröjd marknadsvalidering, och varför disciplinerad exekvering bör betraktas som en vetenskaplig form av marknadsforskning snarare än enbart en säljaktivitet.
Strategins avtagande marginalnytta
I den moderna företagsekonomin har strategisk planering upphöjt sig till en konstform. Ledningsgrupper, riskkapitalister och externa managementkonsulter spenderar tusentals timmar på att definiera Total Addressable Market (TAM), segmentera Ideal Customer Profiles (ICP) och formulera värdeerbjudanden i perfekt designade presentationer. Det är en intellektuell övning som ger en känsla av kontroll och förutsägbarhet i en annars kaotisk marknad.
Men när strategin lämnar styrelserummet och möter verkligheten, uppstår ofta en friktion som inte fanns i kalkylarken. En perfekt formulerad GTM-plan är i teorin värd miljarder, men utan effektiv implementering är den i praktiken värdelös. Detta fenomen, som vi definierar som The Execution Gap, är den enskilt största värdeförstöraren i B2B-tillväxt idag. Det är i detta gap som kapital ”bränns”, momentum förloras och konkurrenter tillåts ta marknadsandelar.
Det fundamentala problemet är inte att strategin är felaktig. Problemet är att strategin är en hypotes, men den behandlas internt som en sanning. När kartan inte stämmer överens med terrängen, försöker organisationer ofta rita om kartan utan att först ha vandrat i terrängen.
Det teoretiska vakuumet och bekräftelsebias
En traditionell GTM-strategi utvecklas ofta linjärt och ”top-down”. Den bygger på antaganden om hur marknaden borde reagera på en produkt eller tjänst, baserat på logiska slutledningar. Dessa antaganden underbyggs ofta av historisk data, fokusgrupper eller kvantitativa marknadsundersökningar. Även om dessa metoder har sitt värde, lider de alla av samma brist: de saknar skarp, kommersiell kontext. En kunds svar i en fokusgrupp skiljer sig radikalt från samma kunds svar när de ombeds att öppna plånboken.
”Ivory Tower”-syndromet
När denna teoretiska konstruktion överlämnas till säljorganisationen för exekvering, uppstår en krock med verkligheten. Marknaden är dynamisk, irrationell och ständigt föränderlig. Det budskap som resonerade väl i teorin kanske faller platt i en kall dialog med en stressad CFO som har helt andra prioriteringar än vad marknadsavdelningen antagit.
Här begår de flesta organisationer sitt första kritiska misstag: De lider av bekräftelsebias. Ledningen letar efter data som stödjer deras strategi och ignorerar tidiga varningssignaler från fältet. Man antar att problemet ligger i säljarnas aktivitetsnivå (”gör fler samtal”) eller kompetens (”sälj bättre”), snarare än i strategins grundantaganden. Man försöker lösa ett strategiskt problem med taktisk volym.
Den brustna feedback-loopen: En organisatorisk tystnadskultur
Varför når inte informationen om marknadens svala mottagande tillbaka till ledningsgruppen i tid? Varför fortsätter företag att investera i GTM-spår som inte leder någonstans? Svaret ligger i en strukturell och kulturell barriär mellan strategi och exekvering.
I många organisationer är kommunikationen i praktiken enkelriktad: från ledning till sälj. Säljteamets incitament (kommission, bonusar, befordran) är kopplade till att stänga affärer, inte att agera strategiska analytiker. Detta skapar en farlig dynamik.
”Watermelon Reporting”
När en säljare möter motstånd på marknaden – t.ex. att prissättningen är fel eller att värdeerbjudandet är otydligt – tenderar de att hantera detta på ett av två sätt:
- Improvisation: De frångår strategin och hittar på egna budskap för att nå sina kortsiktiga kvotmål. Detta gör marknadsdatan ”oren” och omöjlig att analysera.
- Externa ursäkter: De skyller på makroekonomin, konkurrenter eller enskilda produktbrister för att skydda sin egen position, istället för att rapportera att grundhypotesen är fel.
Detta leder till fenomenet ”Watermelon Reporting”: allt ser grönt ut på utsidan (i CRM-rapporterna och prognoserna) tills man skär i det och ser att det är rött på insidan. Ledningen styr skutan baserat på den gröna kartan, medan säljarna ser att terrängen är röd. Utan en formaliserad mekanism för att återföra ärlig, kvalitativ data från ”frontlinjen” till ”högkvarteret”, fortsätter organisationen att investera resurser i en ineffektiv marknadsbearbetning.
Exekvering som valideringsmekanism
För att överbrygga The Execution Gap måste vi omdefiniera syftet med den initiala GTM-exekveringen. I lanseringsfasen – oavsett om det gäller en ny produkt, ett nytt segment eller en ny marknad – är det primära målet inte volymförsäljning. Det primära målet är validering.
Vi måste börja betrakta exekvering som ett vetenskapligt experiment. Varje säljsamtal, varje skickat mail och varje bokad (eller icke-bokad) presentation är en datapunkt som antingen bekräftar eller förkastar våra hypoteser.
En effektiv GTM-process kräver därför tre komponenter:
- Disciplinerad exekvering: Att marknaden bearbetas konsekvent enligt plan. Om hälften av säljarna använder budskap A och hälften använder budskap B utan struktur, går det inte att veta vad som fungerar. Disciplin säkerställer dataintegritet.
- Kvalitativ datainsamling: Att systematiskt logga varför kunder säger nej, inte bara att de gör det. Vilka invändningar återkommer? Vid vilket stadie i dialogen tappar vi intresset?
- Snabb iteration: Förmågan att justera budskap, segmentering och prismodeller i realtid baserat på marknadsrespons, snarare än att vänta på kvartalsbokslutet.
De finansiella konsekvenserna: Burn Rate och CAC
Att ignorera exekveringsgapet är inte bara ett operativt problem, det är en finansiell risk. I en tid där kapital är dyrt och investerare kräver lönsam tillväxt, är effektiviteten i Go-to-Market avgörande.
När gapet mellan strategi och exekvering är stort, skjuter Customer Acquisition Cost (CAC) i höjden. Säljcyklerna drar ut på tiden eftersom säljarna bearbetar fel kunder med fel budskap. ”Burn rate” ökar när marknadsföringsbudgetar spenderas på kanaler som inte konverterar.
Ännu viktigare är alternativkostnaden. Tiden det tar att upptäcka att en GTM-strategi är felaktig mäts ofta i kvartal eller år. Om denna insikt kunde nås på tre månader genom disciplinerad exekvering och validering, skulle företaget spara enorma resurser och kunna pivotera snabbare mot lönsamhet. Att stänga exekveringsgapet är därmed den mest effektiva åtgärden för att förbättra företagets enhetsekonomi.
Behovet av senior kompetens i frontlinjen
Här blir paradoxen i många företags GTM-satsningar tydligast. Man investerar miljoner i produktutveckling och seniora strateger, men delegerar den kritiska marknadsvalideringen – den första kontakten – till de mest juniora säljarna (ofta titulerade SDRs eller BDRs).
En junior medarbetare, hur ambitiös den än är, saknar ofta den affärsmässiga tyngd och erfarenhet som krävs för att:
- Navigera en komplex dialog med beslutsfattare på C-nivå.
- Förstå nyanserna i ett ”nej” – är det priset, timingen, eller värdet som brister?
- Syntetisera denna information till strategiska insikter för ledningen.
Juniora säljare fokuserar naturligt på att boka mötet till varje pris för att nå sina aktivitetsmål. De optimerar för kvantitet, inte kvalitet eller insikt.
För att stänga The Execution Gap krävs senior kompetens i det första ledet. Individer som kan föra en jämbördig strategisk dialog, identifiera mönster i marknadens invändningar och agera som en länk mellan marknaden och produktutvecklingen.
Strategi är ingenting utan exekvering
Historieböckerna är fulla av företag med överlägsna produkter och briljanta strategier som förlorade mot konkurrenter med bättre exekveringsförmåga. En medioker strategi med briljant exekvering kommer alltid att vinna över en briljant strategi med medioker exekvering. Varför? För att den briljanta exekveringen genererar den data som krävs för att snabbt förbättra strategin.
För att lyckas med en GTM-strategi måste organisationer sluta se ”strategi” och ”sälj” som två separata faser i en linjär process. Det är en iterativ loop. Genom att bygga en infrastruktur där exekveringen ger omedelbar, ofiltrerad data tillbaka till strategin, kan företag navigera genom osäkerhet och hitta sin ”Sales-Market Fit” snabbare och billigare.
Framgångsrika företag gissar inte. De exekverar, mäter, lär och anpassar – och de gör det med en disciplin som gör processen till en vetenskap.
Behöver ni överbrygga gapet mellan plan och verklighet? Concito agerar som er exekutiva partner för GTM-strategier. Vi validerar era hypoteser genom disciplinerad marknadsbearbetning med seniora säljare, vilket ger er den data som krävs för att skala säkert. Läs mer om vår tjänst $2.
